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金科的2000億目標,玩真的嗎?

發布時間:2017-07-05 00:00:00 作者:ZWN 來源:大黃蜂房產網

房地產行業的“寡頭化”趨勢已經不可阻擋。房地產企業也看得越來越清楚,政策的日益嚴厲,調控的加碼,讓土地、資金、人才和一切行業資源向行業少數巨頭聚集。在調控背景下,地方政府、銀行和其他金融機構越來越傾向于把土地和資金給予行業規模TOP100甚至TOP20的房企,而對排名在100名之后的房企來說,這就意味著獲得土地和低成本資金的機會將越來越少。

從今年來看,這個趨勢顯然在加速。今年前5月,前20強的銷售入門門檻已經提高到338億元,按全年算,今年前20強的入門門檻或將接近1000億元。如果按照這樣的行業集中速度發展下去,到2020年,房地產行業的20強門檻很可能抬高到2000億元以上,前30強的門檻或將提高到1500億元。

在整個房地產行業市場規模不會顯著提高的情況下,前30強規模的擴張,必然意味著排名靠后企業逐步退出市場。

規模,正在成為房地產企業的必爭高地。

金科,這家來自重慶的房企,也意識到了這一點,因此在今年提出了看上去“驚人”的目標:沖擊2000億。

這個目標是在今年6月中旬召開的金科股份董事會上提出來的。在這次會上,金科董事會通過了2017年-2020年戰略規劃綱要,提出在2020年沖擊2000億元年度銷售目標。

具體的表述是這樣的:“2017-2020各年度公司簽約目標500億元、800億元、1100億元和1500億元,并力爭2020年沖擊2000億元。”

我們可以看一下,這個跨度到底有多驚人。

2016年,根據金科股份的年報,其年度地產銷售總額為319億元。我們再來看一下碧桂園的“飛躍”歷史,2011年432億元,2012年476億元,2013年1060億元,2014年1288億元,2015年1402億元。而金科的目標則是從300億到2000億,同樣的4年時間,金科的跨度已經超過了堪稱行業奇跡的碧桂園。

這個目標定得沒錯,在行業加速“寡頭化”的趨勢下,要想繼續在行業內玩,這個目標也是勢在必行。然而,在行業已經不復碧桂園創造奇跡的當年的市場和政策環境的情況下,金科如何能夠做到?

未來的發展當然有待時間檢驗,然而與其質疑,不如讓我們看看金科到底為了這個“2000億”目標做了哪些事情,將要有哪些變革,金科做的這些事情,到底能不能幫助其達到這個目標。

我們可以肯定的是,要想“對標”成功的奇跡,其本身必須發生奇跡般的變革。

金科顯然意識到了這一點,我們在《金科股份2017-2020年發展戰略規劃》中也看到了金科為實現這個“科學且富有挑戰性的高目標”,從企業的外部戰略到內部的管理和激勵機制,將要進行怎樣的一場革命。

先來研究原文的表述:“全面學習和借鑒對標企業的先進經驗,并與公司20年來諸多行之有效的實踐經驗相結合,在科學且富有挑戰性的高目標下,以高周轉為導向,以高激勵為引擎,通過大改革大創新,全面提升公司組織體系能力,確保公司‘跨越式大發展’的順利實現。”

那么,這種“大改革大創新”到底體現在哪里呢?我們可以來具體解讀一下。好在,金科在這份規劃里對此描述得非常詳細和具體,讓我們的分析也能做到有的放矢。

高周轉、強營銷: 規模提升增加公司利潤

首先我們來看看“奇跡”般的速度要怎樣推進。

為達成這樣的目標,經營方面的高周轉導向是必須的。金科在規劃中也明確提出了,通過“強營銷保回款”和“標準化保生產”兩大抓手,實現拿地快、建設快、去化快的經營效果,加快資金的高周轉,通過規模提升增加公司利潤。

點評:高周轉、強營銷是在對標碧桂園、融創。碧桂園和融創都是“強營銷”的典型代表,碧桂園在“同心共贏”的跟投機制下,其營銷的滲透率、品牌先導、渠道為王的策略和團隊的“打雞血”程度都在業內獨樹一幟,也成為碧桂園成功的最大秘訣之一;融創在業內也以“狼性”的營銷推進與獨有的渠道滲透而聞名。這兩家千億房企從小到大的迅速崛起歷程,作為業內“逆襲”的榜樣,顯然給了金科以極大的啟示。融創目前是金科的大股東之一,在金科董事會中也擁有2席,融創的“崛起”經驗顯然也成為金科學習的重要標桿。

同時,在開發成本越來越高的情況下,“快”無疑是行業的制勝法寶,也是利潤的最大“秘密來源”。碧桂園無疑是把這個法寶用到最好的企業之一。碧桂園旗下的一些項目,拿地、銷售周期都壓縮進半年之內。金科提出“1671”和“6789”的周轉目標,應該是在碧桂園的啟示之下的“強對標”。按照碧桂園的經驗,以上目標如果真正能夠做到,金科的業績每年翻番應該都不是問題。關鍵在執行。

規模取勝:核心城市群全面開花

金科提出從區域性布局向全國性布局、從“側重于內生式增長”向“內生式增長與外延式增長并重”的發展方式轉變。

具體而言,過去幾年,金科圍繞“三圈一帶”的城市布局,以重慶(樓盤)為重心,進入了華東、華北和中西部區域的多個城市,平均占有率均有很大提升空間。

而金科未來將在此基礎上,大力發展以重慶為核心的成渝城市群、以鄭州(樓盤)為核心的中原城市群和以武漢為核心的長江中游城市群;重點發展以上海為核心的長三角城市群、以廣深為核心的粵港澳大灣區城市群和以北京為核心的京津冀城市群;積極發展山東半島城市群、北部灣城市群等。

金科在最新發布的規劃中提出,在加快形成以聚焦城市群為導向的全國性布局基礎上,力爭在所進入城市的區域市場具有較高的品牌影響力、良好的社會形象、較高的市場占有率和領先的運營管理水平。

點評:城市群布局,對標的是自身。金科的城市群戰略其實是其早就在布局的,兩年之前金科就提出“三圈一帶”戰略,布局長三角、京津冀、成渝三大城市群和長江經濟帶。而今年,為了“2000億”,金科顯然在“三圈一帶”的基礎上,戰略布局大大擴展了,其布局目標增加了“中原城市群”“粵港澳大灣區”“山東半島城市群”“北部灣城市群”等國家重點發展的城市群。

在核心城市群布局,是融創的核心戰略。但很難說金科是在對標融創,因為金科的城市群布局顯然并不局限于中心城市,而是核心城市和城市群的核心城市周邊增長迅速的三四線城市,重點是看其增長潛力。而金科對其“三圈一帶”城市群戰略的拓展,顯然是其規模化的必由之路。唯有在城市群導向的基礎上盡可能進入更多的城市市場,且在進入城市迅速樹立高品牌影響力,以高市場占有率取勝,方能在整體規模上實現“2000億”的目標。可以說,金科的戰略方向是相當清晰和精準的。目前,需要解決的問題就是,如何在短時間內進入這些城市?憑借自身的內生增長?顯然不可能。

迅速擴張的最有效招式:并購與合作

這一點,金科似乎也考慮到了,在規劃中金科提出,未來將以“內生式增長與外延式增長并重”。

過去金科以內生式拿地為主的開發模式,今后還會繼續保持,主要是在聚焦城市群的區域布局目標下,繼續加大招拍掛參與力度,并積極開展一二級聯動開發,介入舊城改造、棚戶區改造,以此保持穩健的內生式發展。

而與此同時,“合作”外延式的增長也將提到更高的戰略地位,嘗試更開放、更多元的合作模式。

在核心一二線城市,金科將以公司層級的股權收購,項目層級的參股合作、聯合拿地等方式積極獲取項目,加速城市進入或加大公司在城市的市場占有率;在中心城市,通過收并購、合資合作等方式擴大項目獲取的數量和渠道。

而對未進入的區域,金科將通過與當地龍頭企業建立戰略聯盟的方式,建立進入區域市場的通道;在優質的三四線城市積極參與招拍掛,并利用公司在產品、開發、銷售和資金上的專業優勢,通過收并購、合資合作、小股操盤、管理輸出等多種方式建立與土地方、資本方的合作機制,通過品牌、技術輸出,擴大開發規模和品牌影響力。

點評:并購模式、合作模式、小股操盤、項目跟投,對標萬科、融創、恒大、綠城。這些是行業龍頭行之有效的迅速擴張的“標配模式”,正是萬科和融創的“絕招”。萬科是“合作開發之王”,在進入各地的過程當中,與龍頭央企、本土國企和強勢民企的合作開發和“小股操盤”是最常用的辦法,這也對萬科的規模化擴張起到了至關重要的作用。融創的擴張過程中,采取了與綠城等優勢房企股權合作的方式,在最近兩年則啟動了并購模式,成為行業的“并購之王”。綠城也是在業內率先啟動了“管理輸出”的代建模式,合作開發成為綠城擴張的法寶。金科在過去更多是以自身的資金和融資拿地開發,這樣的模式被證明可以確保項目品牌和品質的一致性和延續性,也能夠更多掌控項目的收入和利潤,但擴張性不足,在進入一個城市和項目擴張的時候,速度不夠快。轉向聯合開發、合資合作、小股操盤乃至于管理輸出的方式,企業經營規模將會迅速擴張。這一點,金科也把對了脈。

管控模式:增加區域公司層級,區域間展開競爭

在金科的管控層面,也將適應新的規模化增長模式而發生重大變革。

按照《規劃》的描述,金科將增設區域公司,減少集團對地方公司的管理跨度,增強區域間的競爭發展,實現真正的深耕。

點評:設置區域公司,在區域公司之間展開競爭,業內懂行的“老司機”看到這里都會發出會心的微笑,因為這顯然是碧桂園的“拿手好戲”。碧桂園的區域公司在跟投機制之下,權限非常大,在拿地和項目拓展上有很大的決策權。在業績激勵之下,不同的區域公司之間甚至在同一個城市同時拿地開發,相互之間展開競爭。

按理說這種“同業競爭”是市場銷售的一大禁忌,在經典的市場營銷教科書中都是被嗤之以鼻的。然而,兵無定法,顯然碧桂園把這種“跨區域搶食”的競爭玩出了正面效應。碧桂園不同區域公司之間在競爭之下,業績相互攀比、互相激勵,營銷推廣鋪天蓋地,營銷人員如水銀瀉地般地滲透,反而都把自己的份額做大了,往往讓碧桂園在一個城市呈壓倒性的優勢,把其他企業壓制得抬不起頭來。這種“左右互搏”的玩法,另一個經典案例就是手機領域的OV之爭,OPPO和VIVO這個幾乎出身同源的品牌,在各個三四線城市白熱化地貼身肉搏,鋪天蓋地的廣告和線下渠道,讓這兩個品牌同步成長,以無可置疑的線下銷售額,壓倒了其他品牌。

從打法上看,我們看到了金科“區域公司之間展開競爭”的對標碧桂園的良苦用心。從兵法上看,這樣的區域公司間的競爭,激勵的是自身的戰斗力,而這種戰斗力的激發,則需要在企業文化和激勵機制上的大換血,在企業文化上以“狼性”文化為主導,在激勵機制上以把區域管理團隊和核心人員的利益與業績更緊密捆綁在一起的機制,如項目跟投、股權、超額利潤分配等。

高激勵:項目跟投、股權激勵、超額利潤分配

這是外部的戰略層面確保企業的規模的擴張速度,而要消化這樣的規模,則需要在內部管控、人才模式和融資模式上對這樣的規模有強力的支撐。

首先是團隊的激勵模式。目前以萬科、碧桂園引風氣之先,在業內推進團隊項目跟投和“利潤共享”的模式,因其帶來的強大的增長力而備受業界追捧。金科在“2000億”的目標之下,也顯然要運用這樣的“共享”的激勵機制。

在金科的《規劃》中提到:“未來將不斷優化管控模式,建立健全管理機制,完善短期、中期、長期薪酬體系,形成極具競爭力和特色的激勵機制,充分調動全體員工尤其是一線業務團隊的主動性和積極性。”

金科提出,其激勵機制將圍繞“聚焦項目、突出重點、權責對等”的基本原則,實施富有競爭力的營銷刺激方案,完善項目跟投和超額利潤分配機制,繼續實施股權激勵計劃等體制機制,通過高收入高激勵的方式引入關鍵管理人員。

實施以“雙贏”計劃為主線的激勵政策。包括“同創共贏”“同舟共贏”,用更精準科學的激勵制度,統一思想、統一方向,最大限度激發團隊活力。

點評:項目跟投、股權激勵“同創共贏”“同舟共贏”,顯然是在對標碧桂園、萬科。尤其是碧桂園的“同心共享”的項目跟投和股權激勵,對碧桂園連續幾年的飛躍式增長,可謂居功至偉。雖然項目跟投和股權激勵不是“一股就靈”,仍要和其它戰略和戰術打法相配合才能成功。但金科實施股權激勵、項目跟投,對團隊的推動力應該是不言而喻,其無疑也是推動“2000億”目標的一項關鍵性的舉措。

資金:引入戰略投資、創新融資

在加速自身造血能力的基礎上,金科還將充分發揮上市公司平臺的融資優勢,通過配股、定向增發等方式擴大資本金規模,引入重要戰略投資者,獲取競爭的優質資產和核心能力。未來公司將采取多渠道融資方式,在維護及做大現有銀行、信托等傳統間接融資渠道的基礎上,創新多元化融資手段,通過金融創新盤活資產、發揮金融杠桿作用。

點評:引入戰略投資對標萬科。資金是企業的血液,對于一個要沖擊“2000億”的企業來說尤其如此。僅靠自有資金滾動是不可能的,在融資方式上,僅靠銀行貸款顯然是不夠的,規模的擴張和更大程度的金融杠桿是不可分的。金科采取的是多元化融資的方式,尤其是引入戰略投資者,在股權方面的融資與合作是其亮點。這一點,我們可以理解為對標萬科引入大股東深圳地鐵。這也是必須的,2000億的規模至少需要2000億的資金,更大的杠桿,更多地與合作伙伴的分享是必由之路。

人才戰略:高激勵機制引入關鍵性高管,儲備人才

人才戰略上,金科在規劃中也提出了清晰的戰略。

金科完善項目跟投和超額利潤分配機制,實施股權激勵計劃等體制,也將通過高收入高激勵的方式引入關鍵管理人員。

金科的規劃中也同時指出,積極儲備優秀人才。大力引進博士。辦好金科大學,做好大學規劃并于年內動工建設,系統構建金科大學運營體系、課程體系和師資團隊。

點評:引進博士的人才戰略、“金科大學”對標碧桂園。碧桂園在行業內也以高薪引入關鍵性高管、儲備人才、引入博士和企業建設“大學”“學院”培養人才而聞名,高薪引入的高管尤其是莫斌為首的“三斌”團隊,以及源源不斷的人才儲備,和完善的知識體系與培訓體系,正是碧桂園高速增長的關鍵性因素之一。“換將如換刀”,金科對標碧桂園,高薪高激勵引入關鍵性高管,應該會在短時間內發揮關鍵性的作用。而長期的人才儲備,對金科來說,則是未來可持續發展的內生動力所在。

“狼性”重塑企業文化

為了實現2000億目標,金科在規劃中提出以“狼性”重塑企業文化。

點評:融創和碧桂園以狼性文化而聞名,在工作狀態和市場爭奪中的狼性,但我們很難說金科推進“狼性文化”是在對標融創和碧桂園,因為這其實是一個企業“強營銷”和“高周轉”所必需具備的狀態,要達到“2000億”的跨越式目標,就必須在市場上真刀真槍、寸土必爭,否則就不可能達到目標。因此,金科推進“狼性”文化,應該是基于其目標的自身的要求。對金科來說,需要解決的是,怎樣從內在驅動力上改變之前的文化,重塑“血性”與“狼性”。這除了企業文化的引導之外,其實更多是在制度上的推動,從制度上看,金科推進跟投、股權激勵以及業績導向的激勵機制,正是“狼性”文化的新的內在驅動力,在碧桂園、融創這樣的企業中已經被證明是行之有效的。此外,金科高薪和高激勵從外部引入關鍵性高管,也是在引入一種“異質”的企業文化,讓外部的新鮮的文化與機制來沖擊內部業已形成的慣性,也就是在引入“鲇魚”讓整個水池里的魚動起來。這樣也將在金科形成新的充滿進取心的“狼性”文化。這對金科的“2000億”目標,才是至關重要的。

產品管控:成立金科設計院。

此外,金科提出實施產品管控重大改革,成立金科設計院。

點評:產品是金科賴以成名的傳統手藝。其初創時期就以“洋房專家”和“住宅產品專家”而聞名,在產品設計上擁有4項設計專利,其產品也多次獲獎,贏得了“產品金科”和“工科金科”的贊譽。如今,在其擴張機器啟動之際,金科成立金科設計院,也是在重拾過去的強項 ,強化產品品控,以其在產品方面的設計作為其拳頭武器。

我們可以說金科這是在對標萬科、綠城,但也許金科誰也沒有對標,而只是強化自己的優勢。應該說,在改善型購房需求和住宅產品升級需求的未來,抓住住宅產品設計和品質這個“痛點”,是非常正確的。在房地產市場越來越看重企業品牌和產品品質的未來,誰樹立起“產品主義”的大旗,誰就會贏得消費者。

此外,金科在成立20周年之際,提出“美好生活服務商”的理念,在占得住宅產品品質的高地的同時,也把戰略向社區服務的軟性層面延伸,變“賣房子”為“賣生活”也是在潛移默化地樹立強勢的企業品牌。

在市場份額的爭奪中,我們會看到品牌的重要性。

金科是玩真的:高速增長已經開始

總結一下,高效雙贏,細化品質,前瞻布局,渠道為王,注重營銷,尊重人才……這是金科在《2017-2020年發展戰略規劃》中提出的10條戰略路徑。這11條戰略路徑,目前早已開始在布局落地。從今年的動作看,金科的“2000億”的目標,應該是在玩真的。

其實,從今年以來的業績表現來看,金科的“跨越式增長”已經開始了。2017年1-5月,金科股份實現簽約銷售金額達到了200多億元,同比增長111%;銷售面積約296萬平方米,同比增長約98%。我們可以看到,今年前5個月,同樣實現業績翻番的龍頭房企有碧桂園、龍湖。

金科的這種速度已經在顯示,“奇跡”開始了。

如果金科的上述戰略舉措能夠迅速落地,未來金科的增長還將繼續加速,四年沖擊2000億的目標顯然并不是夢。

房地產行業做好準備沒有,見證又一個2000億行業龍頭的崛起?

責任編輯:ZWN
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